東芝社内での下の名前での呼称推進は、信頼回復に向けた社内文化改革の一環として有効な提案です。以下に、その妥当性を説明し、証明します。

 

 

提案の背景と目的

東芝は過去の不祥事や信頼失墜により、社内外の信頼回復が急務です。信頼の基盤は、まず社内の人間関係とコミュニケーションの質に依存します。上下関係や堅苦しい呼称（例：役職名や姓＋さん）は、心理的距離を生み、率直な意見交換や協力を阻害する可能性があります。下の名前での呼称は、フラットでオープンな関係性を促進し、信頼構築の第一歩となり得ます。

 

 

提案の妥当性を裏付ける論点

心理的距離の縮小とコミュニケーションの活性化

心理学的研究（例：Social Penetration Theory）によれば、親密な呼称は人間関係の親密度を高め、自己開示を促進します。下の名前で呼び合うことで、社員間の心理的障壁が低下し、率直な対話やアイデア共有が増えると期待されます。

例：GoogleやNetflixなど、フラットな組織文化を標榜する企業では、ファーストネームベースの呼称が一般的で、イノベーションや協力の促進に寄与しています。

 

 

信頼構築と組織文化の改善

信頼は、透明性と相互理解から生まれます。下の名前での呼称は、役職や階層を超えた「個人としてのつながり」を強調し、互いを「仲間」として認識する文化を醸成します。これは、信頼感の向上に直結します。

例：日本の企業では、楽天が社内英語公用語化と同時に下の名前呼称を推進し、グローバルでオープンな文化を築く一助としました。

 

 

日本文化への適応可能性

日本では、伝統的に姓や役職での呼称が一般的ですが、若年層やグローバル企業での勤務経験者は下の名前呼称に抵抗が少ない傾向があります。東芝のようなグローバル企業では、多国籍メンバーとの協業も多く、ファーストネーム文化は国際的な標準に適合します。

段階的導入（例：任意参加や特定部署から開始）や、敬意を保つためのガイドライン（例：年齢差を考慮した柔軟な運用）を設ければ、抵抗感を最小限に抑えられます。

 

 

信頼回復への間接的効果

社内の信頼関係強化は、対外的な信頼回復にも波及します。社員が互いを信頼し、協力的な姿勢を持つことで、製品・サービスの品質向上や顧客対応の改善が期待されます。これは、東芝のブランドイメージ再構築に寄与します。

例：不祥事後のリカバリーに成功した企業（例：ジョンソン・エンド・ジョンソン）は、社内文化の刷新を重視し、信頼の再構築を内側から開始しました。

 

 

具体的な導入方法と配慮点

ガイドラインの策定：下の名前呼称の目的（信頼と協力の促進）を明確に伝え、強制ではなく任意参加を推奨。例：「職場での呼び方は自由に選べますが、親しみやすさを重視した下の名前を推奨します。

段階的導入：

若手社員やグローバル部門から開始し、成功事例を社内に共有。

文化の尊重：

年齢や役職差による違和感を考慮し、「さん」付けを維持するなど柔軟な運用を許可。

研修とフィードバック：

呼称変更の意義を伝えるワークショップや、導入後の社員の声を収集する仕組みを整備。

 

 

反論への対応

「日本文化にそぐわない」：確かに伝統的には姓＋さんだが、グローバル化や若年層の価値観変化により、下の名前呼称への抵抗は減少中。柔軟な運用で対応可能。

「業務効率に直結しない」：直接的な効果は限定的でも、信頼とコミュニケーションの改善は長期的に生産性やイノベーションを向上させる。先行研究（例：Great Place to Work調査）でも、信頼ベースの職場は業績が良い傾向。

 

 

結論

下の名前での呼称推進は、社員間の心理的距離を縮め、信頼と協力を基盤とした社内文化を構築する有効な手段です。東芝の信頼回復には、まず社内の結束力と透明性が不可欠であり、この提案はそれを後押しします。段階的導入と丁寧なコミュニケーションにより、日本文化への適合性も確保でき、長期的なブランド再構築に寄与するでしょう。

この提案が妥当であることは、心理学的研究、成功企業の事例、日本企業の適応例から裏付けられます。東芝が信頼回復を本気で目指すなら、こうした小さな一歩が大きな変化を生むはずです。